viernes, 26 de septiembre de 2008

ESCISION DE EMPRESAS (2ª parte)

Dentro del procedimiento de una escisión, podemos distinguir las siguientes fases:

1. Preparación de la escisión
Esta fase está a cargo de los administradores, y culmina con el denominado protocolo de escisión, firmado por todos los negociadores. Es una declaración de intenciones, no vinculante para la sociedad.

2. Fase decisoria
Corresponde a la fase en la cual se decide la escisión a través del acuerdo de escisión. Este acto se realiza en las juntas generales de las sociedades implicadas.

3. Ejecución de la escisión
Corresponde a la elevación a público de los acuerdos adoptados e inscripción en el Registro Mercantil.


El proceso de escisión se inicia con los estudios económicos, financieros y técnicos previos. Estos estudios determinarán el establecimiento de unas bases que pueden materializarse mediante lo que se denomina protocolo de escisión.

Los administradores de las sociedades que se escindan deberán redactar y suscribir un proyecto de escisión. Éste es el documento fundamental del proceso de escisión, el cual contiene las bases sobre las que la escisión se llevará a cabo (además de ser un documento vinculante para los administradores). El proyecto de escisión quedará sin efecto si no ha sido aprobado por las juntas generales de las sociedades que se escindan dentro de los seis meses siguientes a su fecha. Hay que resaltar que en el proyecto de escisión hay que determinar el tipo de canje de las acciones o participaciones, que se basará en el valor real del patrimonio social. En concreto, el proyecto contendrá la designación y el reparto precisos de los elementos del activo y del pasivo que han de transmitirse a cada una de las sociedades beneficiarias y el reparto entre los accionistas de la sociedad escindida de las acciones o participaciones que les correspondan en el capital de las sociedades beneficiarias, así como el criterio en el que se funda ese reparto.

Los administradores están obligados a presentar para su depósito en el Registro Mercantil correspondiente a cada una de las sociedades que participen en la escisión un ejemplar del proyecto de escisión. Dentro de los cinco días hábiles siguientes al de la fecha del asiento de la presentación, el registrador calificará si el documento presentado es el exigido por la Ley y si está debidamente suscrito.

Los administradores de todas las sociedades que participen en la escisión deberán solicitar al registrador mercantil la designación de uno o varios expertos independientes, para que emitan un único informe sobre el proyecto de escisión y sobre el patrimonio no dinerario que se extingue. En caso de escisión de sociedades de responsabilidad limitada, no se requerirán informes de expertos independientes.

Además de lo anterior, es responsabilidad de los administradores de cada una de las sociedades que se escindan, la elaboración de un informe explicando y justificando detalladamente el proyecto de escisión en todos sus aspectos jurídicos y económicos. Como contenido que debe considerarse mínimo del informe, la ley exige la referencia al tipo de canje de las acciones que constituye, sin duda, un dato fundamental para los accionistas, y a la valoración del patrimonio, de la que, en buen medida, depende el tipo de canje.

Es importante mencionar que la decisión de realizar la escisión es competencia exclusiva de la junta general de la sociedad que se escinde y, cuando participan en la operación otra u otras sociedades ya existentes, de las juntas generales de las mismas o, si no son sociedades anónimas, de la voluntad social manifestada en la forma que legalmente corresponda.

ESCISION DE EMPRESAS (1ª parte)

En los dos artículos pasados hemos hablado de las fusiones. En este y el siguiente, estudiaremos por contraposición, las escisión de empresas.

La clasificación de las distintas modalidades de escisión de empresas se realiza de acuerdo con una serie de criterios, como son el carácter total o parcial de la misma, la creación o no de nuevas sociedades y la atribución de las participaciones de las sociedades beneficiarias.

Escisión total o propia
Se produce cuando todo el patrimonio de una sociedad se divide en dos o más partes y la sociedad se extingue. Cada una de esas partes en que se divide el patrimonio puede ser traspasada en bloque a una sociedad de nueva creación o puede ser absorbida por una sociedad ya existente.
Dentro de la escisión total podemos distinguir los siguientes tipos:
* Por constitución de nuevas sociedades a las que se les traspasan en bloque la parte en que se divide el patrimonio de la sociedad que se extingue. Es aquella operación por la cual la sociedad cedente o escindida transmite en bloque todo su patrimonio por partes a dos o más sociedades cesionarias o beneficiarias a cambio de las acciones o participaciones sociales de éstas que reciben directamente los socios de aquella. La sociedad cedente se extingue y las sociedades cesionarias se constituyen.
* Por absorción cuando las partes en que se divide el patrimonio de la sociedad que se extingue son absorbidas por sociedades ya existentes. Es aquella operación por la cual una sociedad transmite en bloque todo su patrimonio por partes a dos o más sociedades a cambio de las acciones o participaciones sociales de éstas que reciben directamente los socios de aquella. La sociedad cedente se extingue y las sociedades cesionarias preexistentes aumentan, normalmente, su capital social.
* Mixta, cuando alguna o algunas de las partes en que se divide el patrimonio de la sociedad que se extingue se traspasa en bloque a sociedades creadas al afecto, y el resto se absorbe por sociedades ya existentes.

Escisión parcial o impropia
Se produce este tipo de escisión cuando se segrega una o varias partes del patrimonio de la sociedad sin que ésta se extinga. Lo segregado puede ser transmitido en bloque a una o varias sociedades de nueva creación o ya existentes.
Dentro de la escisión parcial podemos distinguir los siguientes tipos:
* Por creación o constitución de nuevas sociedades a las que se les traspasan en bloque las partes en que se divide el patrimonio de la sociedad de la que se segrega. Es aquella operación por la cual la sociedad cedente transmite en bloque una porción patrimonial que forma una unidad económica a otra sociedad cesionaria a cambio de las acciones o participaciones sociales de ésta que reciben directamente los socios de aquella de forma proporcional. Implica la subsistencia de la sociedad cedente y la sociedad cesionaria se constituye por los siguientes medios:
* Por absorción cuando las partes en que se divide el patrimonio de la sociedad que se segrega son absorbidas por sociedades ya existentes. Implica la subsistencia de la sociedad cesionaria que normalmente aumenta su capital.
* Mixta, cuando alguna o algunas de las partes en que se divide el patrimonio de la sociedad que se segrega se traspasa en bloque a sociedades creadas al efecto, y otra u otras se absorbe por sociedades ya existentes

viernes, 13 de junio de 2008

FUSIÓN DE EMPRESAS (2ª parte)

Dentro del procedimiento de una fusión, podemos distinguir las siguientes fases:

1. Preparación de la fusión
Esta fase está a cargo de los administradores, e incluye la redacción, suscripción y depósito del proyecto de fusión, así como la redacción de los informes por los propios administradores y por los expertos independientes.

2. Fase decisoria
Corresponde a la fase en la cual se decide la fusión a través del acuerdo de fusión. Este acto se realiza en las juntas generales de las sociedades implicadas.

3. Ejecución de la fusión
Corresponde a la elevación a público de los acuerdos adoptados e inscripción en el Registro Mercantil.


El procedimiento de fusión se inicia con los estudios previos (económicos, financieros y técnicos) a fin de determinar la viabilidad de la operación. Estos estudios determinarán el establecimiento de unas bases que pueden materializarse mediante lo que se denomina protocolos de fusión.

Los administradores de las sociedades que participen en la fusión deberán redactar y suscribir un proyecto de fusión. Éste es el documento fundamental del proceso de fusión, el cual contiene las bases sobre las que la fusión se llevará a cabo (además de ser un documento vinculante para los administradores). El proyecto de fusión quedará sin efecto si no ha sido aprobado por las juntas generales de las sociedades que participen en la fusión dentro de los seis meses siguientes a su fecha. Hay que resaltar que en el proyecto de fusión hay que determinar el tipo de canje de las acciones o participaciones, que se basará en el valor real del patrimonio social.

Los administradores están obligados a presentar para su depósito en el Registro Mercantil correspondiente a cada una de las sociedades que participen en la fusión un ejemplar del proyecto de fusión. Dentro de los cinco días hábiles siguientes al de la fecha del asiento de la presentación, el registrador calificará si el documento presentado es el exigido por la Ley y si está debidamente suscrito.

Los administradores de cada una de las sociedades que se fusionan deberán solicitar al registrador mercantil la designación de uno o varios expertos independientes y distintos, para que por separado emitan informe sobre el proyecto de fusión y sobre el patrimonio de las sociedades que se extinguen. En el informe, los expertos independientes deberán manifestar si el tipo de canje de las acciones está o no justificado, los métodos seguidos para establecerlo, si los métodos son los adecuados, y las dificultades especiales de valoración, si existieran. En caso de fusiones de sociedades de responsabilidad limitada, no se requerirán informes de expertos independientes.

Además de lo anterior, es responsabilidad de los administradores de cada una de las sociedades que participan en la fusión, la elaboración de un informe explicando y justificando detalladamente el proyecto de fusión en todos sus aspectos jurídicos y económicos, con especial referencia al tipo de canje de las acciones o participaciones y a las dificultades de valoración que pudieran existir.

Es importante mencionar que al convocar la junta que haya de adoptar el acuerdo de fusión, hay que poner en disposición de los accionistas, obligacionistas y titulares de derechos especiales distintos de las acciones, así como de los representantes de los trabajadores, para su examen en el domicilio social, varios documentos, entre los que hay que destacar todos los que han sido mencionados anteriormente: el proyecto de fusión, los informes de los expertos independientes, los informes de los administradores de cada una de las sociedades sobre el proyecto de fusión y el balance de fusión de cada una de las sociedades.

martes, 13 de mayo de 2008

FUSIÓN DE EMPRESAS (1ª parte)

Dentro de las fusiones, podemos encontrar los siguientes tipos:

Fusión por creación de nueva sociedad
Se produce dicha fusión cuando dos o más entidades transmiten en bloque a otra entidad de nueva creación -como consecuencia y en el momento de su disolución sin liquidación-, la totalidad de sus patrimonios sociales, mediante la atribución a sus socios de valores representativos del capital social de la nueva entidad y, en su caso, de una compensación en dinero que no exceda del 10% del valor nominal o, a falta de valor nominal, de un valor equivalente al nominal de dichos valores deducido de su contabilidad.

Fusión por absorción
Se produce este tipo de fusión cuando una o varias entidades transmiten en bloque a otra entidad ya existente -como consecuencia y en el momento de su disolución sin liquidación-, sus respectivos patrimonios sociales, mediante la atribución a sus socios de valores representativos del capital social de la otra entidad (ya existente) y, en su caso, de una compensación en dinero que no exceda del 10% del valor nominal o, a falta de valor nominal, de un valor equivalente al nominal de dichos valores deducido de su contabilidad.

En la fusión por absorción, si bien se produce la extinción de la personalidad de la sociedad absorbida, la entidad absorbente adquiere el patrimonio de la sociedad absorbida y se produce la adquisición de los derechos y obligaciones de ésta por sucesión universal, de forma que la sociedad absorbente queda vinculada, activa y pasivamente, por las relaciones contractuales que ligaban a la sociedad absorbida con terceros.

Básicamente, la distinción entre los dos tipos de fusiones anteriormente detallados es que en la primera se crea una nueva entidad a virtud de la desaparición de las entidades fusionadas y en la segunda (fusión por absorción), desaparece sólo una de las entidades que participan en la fusión, conservando la entidad absorbente su personalidad íntegra, sin más que con las necesarias modificaciones estatutarias y legales consiguientes.

Además de los anteriores tipos, podemos distinguir aquellas fusiones en las que una entidad transmite, como consecuencia y en el momento de su disolución sin liquidación, el conjunto de su patrimonio social a la entidad que es titular de la totalidad de los valores representativos de su capital social (fusiones simplificadas).


No debe confundirse la fusión de entidades con otras figuras jurídicas que tienen indudable afinidad con ella, como son las siguientes:

- el cártel, los sindicatos, las comunidades de intereses y los holdings

- al acto por el cual una sociedad adquiere todas las acciones de otra

- la cesión en bloque del patrimonio de una sociedad a otra


Tanto si se trata de una fusión por absorción como de la constitución de una nueva entidad, el proceso de fusión se divide en tres etapas:

* Elaboración de un proyecto de fusión, escrito y acordado por los órganos de administración o dirección de las sociedades participantes en la fusión. El proyecto debe contener unas indicaciones obligatorias mínimas, entre las que figuran el tipo de canje de las acciones y los nuevos derechos de los accionistas. El proyecto debe publicarse en la forma prevista por la legislación nacional.

* Deliberación de la junta de accionistas en cada una de las sociedades participantes para decidir sobre la fusión. Una vez adoptada la decisión de fusión, ésta debe también publicarse.

* Realización de la fusión. Esta fase implica la transmisión universal, entre las sociedades y con respecto a terceros, del patrimonio de la sociedad absorbida a la sociedad absorbente o de las sociedades participantes en la fusión a la nueva sociedad.

¿COMO SE PUEDE DETECTAR QUE UN EMPLEADO UTILIZA FONDOS DE LA EMPRESA EN BENEFICIO PROPIO?

En ediciones anteriores hablamos del presupuesto y vimos como éste es todo un proceso donde se pueden distinguir varias fases. Es en la fase de control donde se analizan regularmente los resultados de la empresa, comparando los ingresos y gastos realizados con aquellos presupuestados. Si este control se realiza correctamente, se podrán detectar aquellos gastos realizados y no presupuestados.

Sin embargo, el sistema falla cuando los resultados de ese control no se analizan a través de un comité específico o por el máximo responsable de la organización.

Supongamos una empresa -ya sea privada o pública- donde el director financiero realiza pagos particulares con la tarjeta de empresa.

En este caso, si la persona que realiza el control de gastos depende del director financiero, éste último ya sabrá como “esconder” esos gastos para que no se detecten. O incluso, si la supervisión termina en el departamento financiero, sin llegar a la dirección general, puede que ni se moleste en “esconderlos”.

Si por el contrario, el control de desviaciones y gastos se supervisa por el director general o por un comité -directamente dependiente de la dirección general- liderado por un experto externo independiente (de tal forma que se eviten conflictos de interés), la situación cambiará.

Y que pasa si quien realiza los gastos es el director general, presidente o máximo responsable de la empresa?

Si éste es el propietario y único accionista de la empresa, se acaba el problema.

Si por el contrario no lo es o la empresa tiene varios accionistas, para que éstos puedan detectarlo, deberán confiar en el Consejo de Administración, quien entre sus funciones debe asegurarse que la empresa dispone de sistemas de control interno adecuados para cumplir con los requisitos legales y éticos. Sin embargo, esta función puede fallar cuando el Consejo de Administración está integrado exclusivamente por consejeros internos (procedentes de la propia empresa o grupo de empresas) donde se producen conflictos de interés (en nuestro caso, el director general y el director financiero suelen ser consejeros -y es importante que lo sean o que participen como invitados- ya que en su calidad de líderes, el primero debe comunicar, explicar y justificar la dirección estratégica y el segundo, comparte la responsabilidad fiduciaria con los consejeros tanto en cuanto a las cuentas como al desarrollo económico-financiero de la empresa).

Yo recomiendo establecer un comité dentro del Consejo de Administración, donde se incorpore un consejero externo independiente, que se centre en áreas sobre las cuales los directores o consejeros internos de la empresa tengan conflictos de interés. Este comité tendría la responsabilidad primaria sobre los asuntos financieros y de control interno, y al mismo tiempo, funcionaría como nexo entre los auditores internos y externos. Además debería fomentar: que los auditores externos informasen sobre amenazas potenciales antes que se las califique como prácticas ilegales, asumir la responsabilidad de aprobar al auditor externo, y controlar las tareas realizadas por éstos, manteniendo comunicaciones permanentes para informarse acerca de los resultados de las auditorías. Obviamente debería detectar e informar de las áreas de alto riesgo de la compañía, especialmente en lo relativo a fraudes.

Mi recomendación es, en primer lugar, implementar un sistema de control interno, pero al mismo tiempo, establecer la estructura adecuada que permita por un lado liderar el proceso mediante las personas adecuadas evitando conflictos de interés, y por otro, gestionarlo desde la alta dirección.

jueves, 27 de marzo de 2008

EL PLAN ESTRATEGICO

El plan estratégico es un proceso de reflexión y comunicación. Además, contribuye a asegurar que los planes y decisiones de las diferentes unidades impulsen a la empresa hacia unos objetivos comunes y consensuados.

El plan estratégico debe contener los siguientes elementos:

§ Una declaración de propósito: es lo que llamamos “la misión” de la empresa
§ Los objetivos a largo plazo
§ Las estrategias para conseguir dichos objetivos


Una de las tareas de la dirección es formular la misión o el propósito básico de la empresa. Esto requiere una reflexión profunda sobre los aspectos fundamentales del negocio. La misión sirve de guía en el proceso de planificación estratégica. En las empresas pequeñas, la misión está condicionada por la forma de pensar y los valores del director general. Pero en las grandes empresas, se realiza mediante un intercambio de ideas entre los miembros de la dirección. Teniendo en cuenta que la misión debe de servir como guía para las decisiones sobre políticas a desarrollar y para proporcionar orientación, la misión debe ser específica, y no una declaración grandiosa.

Una vez que se ha determinado la misión de la empresa, deben establecerse los objetivos a largo plazo. El establecimiento de los objetivos es un proceso interactivo, estrechamente aparejado con la determinación de las estrategias. Una cosa influye en la otra. Unos objetivos eficientes a largo plazo deben ser:

§ Adecuados: deben respaldar la misión y el propósito básico de la empresa
§ Factibles: deben ser viables. No tiene ninguna finalidad útil establecer un objetivo utópico
§ Compatibles: cada objetivo debe ser compatible con los demás
§ Medibles: si no son medibles, difícilmente conoceremos su consecución.
§ Motivadores: los objetivos no deben ser tan fácilmente alcanzables que su consecución sea segura. Pero tampoco deben ser demasiado difíciles de alcanzar.

Normalmente, muchos de los objetivos se expresan económicamente y se relacionan con las ventas, la rentabilidad y la cuota de mercado, pero cabe destacar la fuerza con la que se presentan hoy en día los objetivos de responsabilidad social y moral.
Una vez determinada la misión básica y los objetivos de planificación a largo plazo, el paso siguiente consiste en buscar las estrategias más adecuadas para alcanzar los objetivos. Estrategia significa el modo o los medios con los que la empresa despliega sus recursos, tanto humanos como financieros, para lograr el propósito empresarial. Los problemas más importantes con los que se encuentra una empresa a la hora de definir una estrategia son, por una parte, problemas que hacen referencia al entorno. Hay que pensar que es en el entorno donde la empresa encontrará sus posibilidades, pero también donde encontrará peligros o amenazas. Una buena estrategia debe de buscar una adaptación de la empresa al entorno. Es precisamente el conocimiento del entorno y de sus tendencias el que va a permitir descubrir cuáles son las oportunidades y cuáles son las amenazas que existen. A continuación es preciso hacer un análisis de la propia empresa y de sus recursos. Analizando sus recursos, se detectará cuáles son los puntos fuertes y débiles, puntos fuertes y débiles que no son absolutos sino relativos. Es preciso valorar cada recurso en relación a la situación del mismo en las empresas de la competencia. Una empresa que en todo sea peor que sus competidores no podrá sobrevivir; tan sólo sobrevivirá aquella que tenga una ventaja competitiva.

EL PRESUPUESTO

Hemos empezado un nuevo año, y para la mayoría de las empresas, esto supone un nuevo ejercicio social con unos nuevos objetivos.

Los objetivos a corto plazo normalmente vienen reflejados en el presupuesto, el cual a su vez, sigue los objetivos a largo plazo definidos por la dirección en el plan estratégico.

En definitiva, el presupuesto marca los objetivos a cumplir a corto plazo, los cuales son necesarios para poder conseguir los objetivos estratégicos de la empresa.

Todo objetivo debe ser claro, cuantificable y nunca el producto de la esperanza sino la consecuencia lógica de unos planes cuidadosamente proyectados.

El presupuesto es todo un proceso en una organización, donde podríamos distinguir tres fases: planificación, coordinación y control. Debemos entender el proceso presupuestario como un medio a través del cual se examinan de nuevo periódicamente las directrices fundamentales y se exponen los principios que han de guiar la organización.

La planificación del presupuesto infunde en la organización el hábito del estudio cuidadoso antes de tomar decisiones. Además, cuando los presupuestos se elaboran con la suficiente antelación y con arreglo a un calendario regular, se dispone de la ayuda de los jefes de operativos, jefes de departamentos, etc.

La falta de coordinación de esfuerzos en una empresa puede ser la causa de unos malos resultados. Sólo cuando el esfuerzo de todos los departamentos se coordina adecuadamente, puede conseguirse toda la fuerza de una actuación unida. El sentirse involucrado es fundamental para el éxito de la elaboración del presupuesto, y sobre todo, para la consecución de los objetivos.

La fase de control supone analizar regularmente los resultados de la empresa, comparándolos con dónde deberíamos estar de acuerdo a los objetivos marcados en el presupuesto, y lo más importante, en caso de no haberse alcanzado los objetivos marcados, permitirnos realizar un plan de acción que nos posibilite cumplirlos. Mi recomendación es realizar una comparación mensualmente de la cuenta de pérdidas y ganancias, el balance, las inversiones y el flujo de caja (el flujo de caja o cash flow deberá permitirnos analizar el fondo de maniobra). Esta información debería analizarse mensualmente a través de un comité de dirección, y en aquellos casos donde la empresa cuente con varios accionistas, en el Consejo de Administración.

A la hora de fijar los objetivos, mi recomendación es dirigir el capital y el esfuerzo a los canales más rentables. Antes de gastar dinero, debe hacerse un estudio riguroso de la cantidad que puede gastarse, de dónde puede proceder esa cantidad, de cómo debe gastarse y de los resultados razonables que se pueden esperar.

Es importante fijar unos objetivos que aporten valor a la empresa. Con esto quiero decir que no cualquier objetivo aporta valor a la organización. En muchos casos se incluye el crecimiento como un objetivo, y éste no puede ser un objetivo en sí mismo. El crecimiento, siendo importante, no es un determinante del valor de la empresa. Su importancia reside en que la tasa de crecimiento esconde y representa el verdadero determinante del valor de la empresa, que es la rentabilidad obtenida por las nuevas inversiones necesarias para conseguir ese crecimiento, y la medida en que la rentabilidad obtenida por esas nuevas inversiones supere el coste de oportunidad.
La rentabilidad de las inversiones, y no el crecimiento entendido como un objetivo en sí, es el motor de generación de valor de una empresa.